Cenário 1 – A empresa cria uma campanha: quem vender mais de 200 mil reais no mês ganha um aparelho de DVD. Vários vendedores atingem a meta, porém, às custas de grandes descontos. Resultado da ação: um grande prejuízo, que continua a assombrar a empresa até o final do ano.
- Cenário 2 – Outra empresa cria uma campanha para aumentar o tíquete médio de cada compra em 30%. Consegue. Na semana seguinte, chovem reclamações de clientes com o que um grupo de vendedores “empurrou” para aumentar o valor do tíquete. Entre uma reclamação e outra, descobre-se que a taxa de prospecção da empresa caiu assustadoramente durante a ação. Toca fazer – e gastar mais para isso – outra campanha que valorize a prospecção.
Tais cenários são comuns. Acontecem quando uma empresa quer aumentar suas vendas, mas não sabe exatamente o que aumentar. Vender mais pode significar:
- Aumento de dinheiro entrando na empresa, pura e simplesmente – É a mais fácil de ser calculada e a que esconde mais perigos. O dinheiro pode entrar, mas ser insuficiente para cobrir os prejuízos do excesso de desconto, da necessidade de fazer horas extras para produzir “entregas urgentes” e similares.
- Aumento de lucratividade – Você tem dois serviços. O lucro do primeiro é 15 reais. O lucro do segundo é 500 reais, por contrato assinado. Assim, olhando o lado da lucratividade, é muito melhor vender um do segundo do que dez do primeiro.
- Número de unidades vendidas – O que conta é vender tudo. Em uma feira, vende-se tudo mais barato, só para não perder a mercadoria ou ter de carregar tudo de volta no caminhão. Costuma ter pouco valor estratégico.
- Número de clientes ativos – Quanto mais gente comprar melhor. Esse tipo de aumento de vendas é caracterizado pela busca de novos clientes, pela reativação de clientes e pela menor atenção dada a clientes fiéis. Vendedores só têm algumas horas por dia para usar. Ao premiar o aumento de clientes, é claro que eles passarão menos tempo com cada um. Pode gerar baixa fidelização.
- Número de clientes novos – É válido se você não está atendendo todos os clientes que gostaria ou quer diminuir a ação dos concorrentes. Também existe a desvantagem de fazer com que os clientes antigos se sintam abandonados.
- Fatia de mercado – O bom dessa maneira de calcular suas vendas é que ela exige que você calcule qual fatia do mercado possui. Ou seja, primeiro define-se qual o mercado (que tipo de cliente, sua localização geográfica, quanto ele compra de você e de todos os seus concorrentes), depois calcula-se quanto se possui do mercado e o quanto quer expandi-lo. A partir daí, é elaborar estratégias para tirar o cliente do concorrente. O problema é criar uma situação parecida com a que vivem as TVs a cabo e empresas de telefonia celular. Hoje, são tantas vantagens que dão para quem trocar o concorrente por eles que não estão ganhando mercado, estão simplesmente trocando de clientes com a concorrência.
- Tíquete médio – Comum no varejo. Pega-se o histórico de quanto cada cliente gasta por visita na loja (um cálculo simples e que já é dado por alguns modelos de máquinas registradoras, pode também ser calculado através do número de notas fiscais). Promover as vendas por aumento de tíquete médio leva os melhores vendedores a descobrirem mais sobre o cliente, para, então, traduzirem suas necessidades em novas compras. Porém, leva os piores “profissionais” a empurrarem mercadoria encalhada a todo mundo, gerando insatisfação.
- Melhor taxa de vendas por visitas – Leve em conta que isso não significa ficar no cliente até conseguir vender alguma coisa. O tempo, tanto dele como do vendedor, é muito precioso. Leve em conta também que, enquanto você está com um cliente, deixa de atender outros dois, três, potenciais compradores.
E existem ainda outras maneiras de definir o que significa aumentar suas vendas. Todas com suas vantagens e desvantagens.
Comece pelo cliente – A professora Mirian Bretzke, da FGV, diz que esses são casos em que a empresa não tem nenhuma estratégia, quer vender sem importar o que, como nem para quem. Para ela, é necessário analisar o conhecimento que o gerente tem de seus clientes e dividi-los de acordo com o que ele vale, assim:
1. Valor – Quanto o cliente compra e como compra (veja matéria “Os 4 papéis do cliente”, com Das Narayandas, na edição de setembro de 2005 da VendaMais)
2. Valor potencial – Quanto o cliente pode comprar e ainda não compra. Esse fenômeno ocorre principalmente com clientes mais antigos. Nos acostumamos a vender determinados produtos e serviços a um cliente e, algumas vezes, nos esquecemos de que suas necessidades mudam e que poderíamos oferecer-lhes muito mais.
3. Cliente com valor potencial no concorrente – Esse é o tipo de cliente que, muitas vezes, não sabe que você pode resolver diversos problemas para ele ou, por qualquer outro motivo, entrega parte de seus negócios para a concorrência (quando não entrega todos). Monitore-o constantemente, veja o que pode fazer para aumentar os negócios com ele. Não o exclua de suas contas.
O professor Luciano Saboia Lopes Filho, também da FGV, defende o conceito de valor, e cita um exemplo, na cidade de São Paulo: “A loja de calçados Shoestock vende produtos de qualidade, sem nenhum extra: nada de lojas decoradas por profissionais, nada de atendentes. Tudo para diminuir os custos. Conseguem vender calçados a um preço imbatível e estão sempre cheios de clientes”.
Isso significa criar novidades sempre. A loja trabalha com auto-atendimento, mas os números dos calçados não seguem uma seqüência: 36, 37, 38, etc., ao contrário, a loja está separada em número 35, 40, 37, 42, 36, etc., o motivo: números bem diferentes perto uns dos outros evitam que os clientes confundam as prateleiras na hora de recolocar o produto, diminuindo o tempo gasto em arrumações. O custo fica menor.
A primeira lição: antes de tentar aumentar a venda, certifique-se de que seus custos estão sob controle. Então, você pode começar a calcular o resto.
Valor do cliente – A professora Miriam ensina a calcular o valor de seu cliente e, a partir dele, definir que estratégia de aumento de vendas deve ser utilizada:
- Primeiro passo – Separe seus clientes de acordo com suas características: pode ser idade, estilo de vida ou, no caso de business to business (vendas corporativas), tamanho da empresa, setor em que atua, etc.
- Segundo passo – Analise os hábitos de compra de cada grupo. Por exemplo, pegue um grupo de empresas acima de X funcionários que atuam nesse e naquele setor. Nesse grupo, você percebe que 50% compram 100 peças de dois produtos seus, 30% compram 80 peças de um produto só e 20% compram 50 peças do outro produto.
- Terceiro passo – Crie estratégias para levar os clientes que compram menos para o nível dos clientes que compram mais. Isso deve ser feito um por um, com entrevistas e propostas sólidas para aumentar sua participação no bolso do cliente.
Não esqueça de que mesmo os clientes que mais compram de você podem ter espaço para novos e maiores negócios.
Separe – Para evitar problemas com prospecção ou clientes antigos, a professora Miriam sugere separar a prospecção das vendas. E cita exemplos de casos em que isso é feito, até mesmo com duas equipes diferentes. É o caso da American Express. A empresa conta com uma equipe de vendas para prospectar e uma equipe de vendas para fidelizar o cliente.
Cada pessoa que se associa ao cartão de crédito fica seis meses na mão do pessoal de prospecção, antes de migrar para os vendedores de fidelização. Seis meses é o tempo da pessoa dirimir todas as dúvidas e se acostumar a usar o cartão. Aqui, a mudança de vendedor poderia ser prejudicial.
Você não precisa manter duas equipes de vendas, basta separar o tempo de maneira inteligente: 20% para a prospecção e 80% para os clientes mais tradicionais
