O autoconhecimento parece ter se tornado a última palavra da moda em gerenciamento – e por um bom motivo.
Quando nos vemos com clareza, ficamos mais confiantes e mais criativos. Tomamos decisões mais sólidas, construímos relacionamentos mais fortes e nos comunicamos com mais eficácia. Temos menos probabilidade de mentir, trapacear e roubar. Somos melhores colaboradores e obtemos mais promoções. Somos líderes mais eficazes com funcionários mais satisfeitos e empresas mais lucrativas.
Baseando-se em pesquisas e estudos, trazemos aqui três conceitos que podem nos esclarecer sobre o autoconhecimento e como alcançá-lo.
Confira!
Existem dois tipos de autoconhecimento
Nos últimos 50 anos, os pesquisadores usaram várias definições de autoconhecimento. Por exemplo, alguns o veem como a capacidade de monitorar nosso mundo interior, enquanto outros o rotulam como um estado temporário de autoconsciência. Outros ainda o descrevem como a diferença entre como nos vemos e como os outros nos veem.
Portanto, antes de nos concentrar em como melhora-lo, precisamos sintetizar essas descobertas e criar uma definição abrangente.
Entre os estudos que examinamos, duas categorias amplas de autoconhecimento continuaram emergindo. O primeiro, o autoconhecimento interno, representa com que clareza vemos nossos próprios valores, paixões, aspirações, adequação ao nosso ambiente, reações (incluindo pensamentos, sentimentos, comportamentos, forças e fraquezas) e impacto nos outros.
O autoconhecimento interno está associado a maior satisfação no trabalho e no relacionamento, controle pessoal e social e felicidade; está negativamente relacionado à ansiedade, estresse e depressão.
A segunda categoria, autoconhecimento externo, significa entender como as outras pessoas nos veem, em termos dos mesmos fatores listados acima. As pessoas que sabem como os outros os veem são mais hábeis em demonstrar empatia e assumir as perspectivas dos outros.
Para os líderes que se veem como seus funcionários, eles tendem a se relacionar melhor, a se sentir mais satisfeitos com eles e a considerá-los mais eficazes em geral.
É fácil presumir que ter um alto nível em um tipo de autoconsciência significaria ter um alto nível em outro. Mas não há nenhuma relação entre eles.
Quando se trata de autoconhecimento interno e externo, é tentador valorizar um sobre o outro. Mas os líderes devem trabalhar ativamente tanto para se ver com clareza quanto para obter feedback para entender como os outros os veem. As pessoas altamente autoconscientes são ativamente focadas em equilibrar a balança.
O resultado final é que conhecimento não é uma verdade única. É um equilíbrio delicado de dois pontos de vista distintos, até mesmo concorrentes.
Experiência e poder atrapalham o autoconhecimento
Ao contrário da crença popular, estudos têm mostrado que as pessoas nem sempre aprendem com a experiência, que a expertise não ajuda as pessoas a erradicar informações falsas e que nos vermos como altamente experientes pode nos impedir de fazer nosso dever de casa: buscar evidências e questionar nossas premissas.
E assim como a experiência pode levar a uma falsa sensação de confiança sobre nosso desempenho, também pode nos tornar excessivamente confiantes em nosso nível de autoconhecimento.
Por exemplo, um estudo descobriu que gerentes mais experientes eram menos precisos na avaliação da eficácia de sua liderança em comparação com gerentes menos experientes.
Da mesma forma, quanto mais poder um líder possui, maior é a probabilidade de ele superestimar suas habilidades e aptidões. Um estudo com mais de 3.600 líderes em uma variedade de funções e setores descobriu que, em relação aos líderes de nível inferior, os líderes de nível superior supervalorizaram de forma mais significativa suas habilidades (em comparação com as percepções dos outros).
Na verdade, esse padrão existia para 19 das 20 competências que os pesquisadores mediram, incluindo autoconhecimento emocional, autoavaliação precisa, empatia, confiabilidade e desempenho de liderança.
Os pesquisadores propuseram duas explicações básicas para esse fenômeno. Em primeiro lugar, em virtude de seu nível, os líderes seniores simplesmente têm menos pessoas acima deles que podem fornecer feedback sincero.
Em segundo lugar, quanto mais poder um líder detém, menos confortáveis as pessoas se sentirão em dar feedback construtivo, por medo de prejudicar suas carreiras. O professor de negócios James O’Toole acrescentou que, à medida que o poder cresce, a disposição de ouvir diminui, seja porque eles pensam que sabem mais do que seus funcionários ou porque buscar feedback terá um custo.
Mas não precisa ser assim. Uma análise mostrou que os líderes mais bem-sucedidos, conforme avaliados por avaliações de 360 graus da eficácia da liderança, neutralizam essa tendência buscando feedback crítico frequente (de chefes, colegas, funcionários, conselho administrativo e assim por diante). Eles se tornam mais autoconscientes no processo e passam a ser vistos como mais eficazes pelos outros.
As pessoas que melhoraram seu autoconhecimento externo, o fizeram buscando feedback de críticos que o amam – isto é, pessoas que têm seus melhores interesses em mente e estão dispostas a lhes dizer a verdade.
A introspecção nem sempre melhora o autoconhecimento
Também é amplamente aceito que a introspecção – examinar as causas de nossos próprios pensamentos, sentimentos e comportamentos – melhora o autoconhecimento. Afinal, que melhor maneira de nos conhecer do que refletindo sobre porque somos do jeito que somos?
No entanto, uma pesquisa mostrou que as pessoas que fazem a introspecção são menos autoconscientes e relatam pior satisfação no trabalho e bem-estar.
O problema com a introspecção não é que ela seja categoricamente ineficaz – é que a maioria das pessoas está fazendo isso incorretamente. Para entender isso, vamos olhar para a pergunta introspectiva mais comum: “Por quê?”
Perguntamos isso ao tentar entender nossas emoções (por que gosto tanto do funcionário A mais do que do funcionário B?), ou nosso comportamento (por que perdi o controle com aquele funcionário?) ou nossas atitudes (por que sou contra este acordo?).
Acontece que “por que” é uma questão de autoconhecimento surpreendentemente ineficaz. A pesquisa mostrou que simplesmente não temos acesso a muitos dos pensamentos, sentimentos e motivos inconscientes que procuramos. E como muitas coisas estão presas fora de nossa percepção consciente, tendemos a inventar respostas que parecem verdadeiras, mas muitas vezes estão erradas.
Por exemplo, depois de uma explosão atípica com um funcionário, um novo gerente pode chegar à conclusão de que isso aconteceu porque não foi feito para a gerência, quando o verdadeiro motivo era um caso grave de baixo nível de açúcar no sangue.
Consequentemente, o problema de perguntar “por que” não é apenas o quão errados estamos, mas o quão confiantes estamos de que estamos certos. A mente humana raramente opera de maneira racional e nossos julgamentos raramente são isentos de preconceitos.
Temos a tendência de atacar quaisquer “insights” que encontramos sem questionar sua validade ou valor, ignoramos evidências contraditórias e forçamos nossos pensamentos a se conformarem com nossas explicações iniciais.
Outra consequência negativa de perguntar “por que” – especialmente ao tentar explicar um resultado indesejado – é que isso atrai pensamentos negativos improdutivos.
As pessoas muito introspectivas também são mais propensas a se envolverem em padrões de ruminação.
Por exemplo, se um funcionário que recebe uma avaliação de desempenho ruim se perguntar: “Por que eu recebi uma classificação tão ruim?”, é provável que ele acesse uma explicação focada em seus medos, deficiências ou inseguranças, em vez de uma avaliação racional de seus pontos fortes e fraquezas. Por esta razão, os autoanalisadores frequentes ficam mais deprimidos, ansiosos e experimentam pior bem-estar.
Então, se “por que” não é a pergunta introspectiva certa, existe uma melhor?
Sim, existe. Para aumentar o autoconhecimento produtivo e diminuir a ruminação improdutiva, devemos perguntar “o que” e não “por que”. As perguntas do tipo “o que” nos ajudam a permanecer objetivos, focados no futuro e com autonomia para agir de acordo com nossos novos insights.
Por exemplo, considere um homem que odeie seu trabalho. Onde muitos teriam ficado presos pensando “Por que me sinto tão mal?”, Ele pode se perguntar: “Quais são as situações que me fazem sentir péssimo e o que elas têm em comum?”. Através da resposta dessa última pergunta é possível que ele perceba que nunca será feliz nessa carreira, e isso lhe dará coragem para seguir uma carreira nova e muito mais gratificante.
Em um estudo, os psicólogos J. Gregory Hixon e William Swann deram feedback negativo a um grupo de alunos de graduação em um teste de “sociabilidade, simpatia e interesse”. Alguns tiveram tempo para pensar sobre porque eram o tipo de pessoa que eram, enquanto outros foram solicitados a pensar sobre que tipo de pessoa eram.
Quando os pesquisadores os fizeram avaliar a precisão do feedback, os alunos que tiveram que responder o porquê gastaram sua energia racionalizando e negando o que aprenderam, e os alunos que responderam o “o que” estavam mais abertos a essas novas informações e como eles poderiam aprender com elas.
Tudo isso nos leva a concluir: Líderes que se concentram na construção de autoconhecimento interno e externo, que buscam feedback honesto e que perguntam “o que”, em vez de “por que”, podem aprender a se ver com mais clareza – e chegar ao topo que tanto almejam.
E não importa quanto progresso façamos, sempre há mais para aprender. Essa é uma das coisas que torna a jornada para o autoconhecimento tão emocionante.
Por: FGV notícias da mídia Notícias pesquisadas em jornais e sites.
