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Publicado em: 22/09/2019

Existe um mito de que empresas de sucesso começam com ambições grandiosas.

A ideia é que empreendedores devem começar com objetivos megalomaníacos para ter esse sucesso. Minha observação indica o contrário: grandes empresas surgem com perguntas simples.

"Sim, e aí?"

Essa pergunta, inspirada pelo livro A Arte do Lucro, de Adrian Slywotzsky, surge quando você percebe ou prevê uma tendência e questiona as suas consequências. Funciona assim: “Todos terão um smartphone com uma câmera e acesso à internet”. Sim, e aí? “Eles poderão tirar fotos e compartilhá-las”. Sim, e aí? “Deveríamos criar um aplicativo que permita que as pessoas compartilhem suas fotos, avaliem as dos outros e comentem”. E, voilá, temos o Instagram.

"Isso não é interessante?"

Curiosidade intelectual e descoberta acidental são o combustível desse método. Spencer Silver tentou criar uma cola mas fez uma substância que não grudou tão bem um papel ao outro. Esse produto singular levou aos bloquinhos Post-it. Ray Kroc vendia eletrodomésticos quando percebeu que um restaurante pequeno, no meio do nada, fez um pedido de oito batedeiras industriais.

Ele visitou o restaurante por curiosidade e ficou impressionado com o sucesso. Kroc convenceu Dick e Mac McDonald da ideia de criar restaurantes similares e o resto é história.

"Posso fazer melhor?"


Frustração com o atual estado das coisas é a característica comum nesse caminho.

Ferdinand Porsche uma vez disse: “No começo, eu olhava ao redor e, por não encontrar o carro dos meus sonhos, decidi construí-lo” (Forbes FYI Winter 2003). Steve Wozniak construiu o Apple I porque ele acreditava que existia uma maneira melhor de ter acesso a computadores que não envolvesse trabalhar para o governo, a universidade ou uma grande empresa. Larry Page e Sergei Brin pensaram que rastrear links de entrada era uma maneira melhor de priorizar resultados de busca e assim criaram o Google.

"Por que nossa empresa não faz isso?"

Frustração com o seu emprego atual é a força catalisadora nesse caso. Você conhece os clientes no mercado e suas necessidades. Você diz à direção que a empresa deveria criar um certo produto porque os clientes precisam daquilo, mas os diretores não escutam. No fim, você desiste e faz você mesmo.



"É possível, então por que não fazemos?"

Os mercados para grandes inovações são raramente testados com antecedência, por isso uma atitude de ousadia caracteriza este ponto.

Por exemplo, lá nos anos 1970 um telefone móvel era incompreensível para a maioria das pessoas quando a Motorola o inventou. Na época, telefones eram ligados aos lugares, não às pessoas.

No entanto, Martin Cooper e os engenheiros da Motorola saíram na frente e fizeram história. Não deixe ninguém lhe dizer que a teoria “se construirmos, eles virão” não funciona.

"Onde o líder do mercado é fraco?"

Três condições vulnerabilizam um líder do mercado.

A primeira condição é quando o líder faz negócios apenas de uma maneira. Por exemplo: a IBM distribuía computadores entre revendedores, então a Dell inovou e passou a trabalhar com vendas diretas.

A segunda é quando os clientes do líder então insatisfeitos. A necessidade de se dirigir até as lojas da Blockbuster para alugar e devolver filmes abriram as portas para a Netflix, por exemplo.

A terceira condição é quando o líder do mercado está ordenhando uma vaca de dinheiro e para de inovar. Foi isso o que fez o Microsoft Office perder espaço para o Google Docs.

“Como podemos fazer um mundo de dinheiro?”

Essa não é uma das perguntas essenciais. Pode me chamar de idealista, mas a gênese de grandes companhias é responder perguntas simples que mudam o mundo, não o desejo de ser rico.

(Guy Kawasaki)
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