Após mais de 150 anos da criação da luz elétrica, dos veículos mais pesados do que o ar, das máquinas voadoras, de sistemas de comunicação que abrangem todo o globo, de um enorme poder computacional que cabe no bolso, de vacinas que permitiram o controle de doenças antigas, da ida à lua e de tantas outras inovações fantásticas, frequentemente nos tornamos pessoas incapazes.
Não é que faltem ideias, mas que simplesmente não damos partida nessas ideias. Quando, recentemente, escrevi uma coluna intitulada Why we can't innovate (Por que não podemos inovar, ainda sem tradução para português), fiquei espantado com a maneira como vários leitores endossaram ações locais, dizendo "nós temos isso aqui", referindo-se a diferentes partes do mundo.
Agora eu penso que a condição de desamparo frente à oportunidade de inovação é ainda mais séria do que achava quando escrevi.
Eu costumava acreditar que ter ideias é fácil e que a implementação seria a parte complicada; ou pelo menos era. Hoje, o que vejo é que em várias organizações não podemos sequer ter ideias. O que está bloqueando o caminho? O pensamento legado: todas aquelas respostas instintivas que nos blindam contra a inovação.
Recentemente tive a oportunidade de observar de perto várias organizações que estiveram envolvidas em iniciativas de modelação de negócios e mudanças organizacionais. Elas foram configuradas perfeitamente para enxergar o pensamento legado como um impedimento à inovação, como ele de fato é.
É difícil, por exemplo, introduzir a voz dos clientes nas conversas sobre design de inovação quando o legado existente da organização resultou em pensamentos como "nosso pessoal do atendimento ao cliente não conversa muito com os clientes".
Similarmente, o pensamento legado frustra a inovação quando a empresa está fazendo benchmarking apenas contra seus competidores diretos e, portanto, não sentindo nenhuma urgência de mudar porque toda a indústria está fazendo basicamente a mesma coisa, da mesma maneira, com o mesmo tipo de gente.
Em tais instâncias, o trabalho duro, e não o diferente, é frequentemente visto como a resposta-padrão a qualquer abalo inesperado no mercado. O pensamento legado se alimenta da ausência de expectativa de surpresas e da passividade quando as surpresas acontecem e são tratadas como algo menor.
O pensamento legado também é evidente no pensamento reacionário que surge diante de qualquer sugestão de disrupção. Um líder senior em um mercado importante disse que a frase "se não está com defeito, por que mudar?" é a reação mais frequente a qualquer sugestão de mudança.
A curiosidade escasseia enquanto pessoas talentosas ficam obcecadas por números que representam o presente, não o futuro.
Uma ameaça antecipada da supervisão regulatória a qualquer nova ideia se tornou outra razão para não pensar muito no futuro, reconhecendo que os reguladores foram mais além da curva de mudança do que os líderes de mercado incumbentes e, portanto, mais reativos a mudanças.
Essa é uma crença comum em qualquer indústria regulada que eu já trabalhei, e não há muitas indústrias que não se enxerguem como fortemente reguladas atualmente.
O foco no produto — e não na experiência do consumidor — é outro caso de pensamento legado que recentemente levou a uma profunda disrupção em uma ampla variedade de indústrias, incluindo: automobilística, cigarros, fotografia, pagamentos eletrônicos, editorial e de streaming musical, todas as quais são exemplos de segmentos de segmentos industriais nos quais os incumbentes não foram capazes de largar a mentalidade de produto, a despeito da óbvia perda de mercado e receitas para entrantes anteriormente desconhecidos cujos modelos de negócios diziam respeito a tudo, menos ao produto.
Em muitos desses casos, o que se escuta é "ainda não estamos prontos", como se a disrupção fosse tomar nota e, em consideração, desacelerar.
Hábitos organizacionais e o pensamento legado também estão profundamente enraizados nas tradições que caracterizam a execução do trabalho. À medida em que a ideia de funcionalidade cruzada emerge como sendo essencial às mudanças nos modelos de negócios que uma organização considera, o comentário mais comum é "mas falar o tempo todo requer muito esforço... e me afasta do que eu faço melhor, que é medido e avaliado".
O fato de que essa organização era fortemente orientada à ação nas suas avaliações organizacionais apenas torna o argumento mais resistente à mudança; essas pessoas eram focadas em fazer; refletir e construir novas redes não pareciam maneiras interessantes de gastar o tempo sob a mais favorável das situações.
Como resultado diante do provável levante do mercado futuro, os líderes bem-sucedidos do presente estão propensos a recorrer às razões pelas quais "não podemos fazer isso" como o padrão para qualquer nova ideia que apareça, não importa o quão interessante ela pareça.
Além disso, diante do futuro desconhecido, um grupo do segmento de RH propôs a criação de mapas de talentos, enfatizando conhecimento, habilidades e capacidades, a despeito de estar mergulhando no desconhecido e não estar apto sequer a saber o que isso seria.
Mais uma vez, o pensamento legado prevalece. A conclusão é que o pensamento legado é mais fácil do que pensar sobre o desconhecido, mesmo que o sucesso seja improvável dado o presente, e e nos distrai da preparação para o futuro. Ironicamente, nosso presente foi construído pelos capazes e toda sorte de inovações bem sucedidas. É difícil ver como a mentalidade de "não podemos fazer" nos levará a algum lugar onde queiramos estar num futuro que está chegando rápido.
