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Publicado em: 24/11/2018

Você sempre se dedicou bastante, aproveitou toda orientação que recebeu, estudou seus produtos, desenvolveu estratégias de vendas próprias.

Possuiu uma carteira de clientes bem trabalhada, bateu metas constantemente e quase todos os anos recebeu prêmios por sua performance comercial. Agora, enfim, você foi promovido! Virou chefe… dos seus antigos colegas.

Você recebe a notícia com muita alegria, comemora em casa e até sai para jantar. Afinal, após muitos anos de trabalho você, finalmente, foi reconhecido como esperava. Seu final de semana se tornou um misto de orgulho e ansiedade.

Isso mesmo. Você começou a se sentir ansioso e a se perguntar: estou mesmo preparado? Você então passa a se dar conta de que, mais do que fazer seu próprio trabalho (que dependia somente de você), você agora vai ter que conquistar resultados por meio de outras pessoas.

Cortina de fumaça

Durante toda sua vida, você fantasiou sobre a liderança:

Líderes sabem tudo

Manda quem pode obedece quem tem juízo

Líder não trabalha, só manda

A liderança é solitária

O líder está sempre ocupado com reuniões

e tantas outras crenças criadas sob a perspectiva de quem nunca geriu uma equipe.

Mas agora chegou sua vez e uma das coisas que mais te incomoda é:

Preciso entregar resultados por meio de pessoas. E a minha equipe acabou de perder o melhor vendedor: eu.

Foi dada a largada

Você passa a noite de domingo analisando os números do time e compara com os seus objetivos. Olha na estante alguns livros de liderança que comprou ao longo da vida, folheia um deles, prepara uma apresentação no power point e ensaia um discurso.

Chega mais cedo no escritório na segunda-feira e, à medida que seus “ex-colegas” vão te cumprimentado, você sente uma mistura de nervosismo e confiança.

Os olhares de alguns parecem dizer: “Agora é que são elas”. De outros: “Fulano nem era o mais preparado, mas ele sabia puxar o saco do chefe”. Pensa que isso é inveja e fica procurando por aquele olhar que diga: “Esse cara é foda. Certeza que vai arrebentar também com esse time”. Ou pelo menos: “No mínimo ele vai ser melhor que o chefe anterior. Era um dos nossos. Conhece nossa dor”.

Um líder de primeira viagem

Assim como mães de “primeira viagem”, líderes de primeira viagem costumam receber conselhos de todos os lados, inclusive de quem não é mãe ou, no caso, de quem nunca foi líder. Todos têm uma opinião formada sobre como agir, o que falar, quem promover, quem demitir. Até que vem aquele e diz: siga seu coração. E você acredita.

Certamente, assim como o instinto materno desperta com a chegada do rebento, a liderança também tem seu lado instintivo. Como mãe, durante 9 meses você matura a ideia, lê a respeito (hoje mais do que nunca) e se prepara.

Os líderes de primeira viagem nem sempre têm essa chance. Como eles, muitas vezes, também eram liderados por líderes de primeira viagem, o sentimento de incapacidade sobre a gestão vai de encontro ao sentimento de capacidade sobre a operação. Isso pode gerar o pior dos cenários: o novo gestor arregaça as mangas e decide ajudar seus colaboradores a vender.

Era uma vez

Ao se tornar líder de uma equipe, em teoria, você deveria sair da operação. E, para compensar a perda de um profissional como você na equipe, desenvolver a alta performance nos outros.

Mas a cobrança por metas começa a valer no primeiro dia de sua gestão, certo?

E você acha que vai demorar muito tempo para formar um time capaz de, sem você, alcançar esses resultados? (ok, você não pensa isso de forma consciente).

E acredita que, quando se dedicar a ir a alguns clientes e mostrar para a equipe como se faz na prática, eles vão aprender com seu exemplo, não é mesmo?

Já era. Você acabou de entrar num ciclo vicioso. E, o que é pior, enquanto os resultados da sua equipe forem bons com sua ajuda, você não vai pensar em motivos para sair dele.

Acontece que…

Resultados bons camuflam processos ruins. E quando o processo é ruim alguma coisa não vai tão bem.

Você sempre se dedicou bastante, aproveitou toda orientação que recebeu, estudou seus produtos, desenvolveu estratégias de vendas próprias. Possuiu uma carteira de clientes bem trabalhada, bateu metas constantemente e quase todos os anos recebeu prêmios por sua performance comercial. Agora, enfim, você foi promovido! Virou chefe… dos seus antigos colegas.

Você recebe a notícia com muita alegria, comemora em casa e até sai para jantar. Afinal, após muitos anos de trabalho você, finalmente, foi reconhecido como esperava. Seu final de semana se tornou um misto de orgulho e ansiedade.

Isso mesmo. Você começou a se sentir ansioso e a se perguntar: estou mesmo preparado? Você então passa a se dar conta de que, mais do que fazer seu próprio trabalho (que dependia somente de você), você agora vai ter que conquistar resultados por meio de outras pessoas.

Acontece que…

Resultados bons camuflam processos ruins. E quando o processo é ruim alguma coisa não vai tão bem.

Seguem algumas perguntas que podem te ajudar a diagnosticar o processo. Observe se você tem um resultado bom, mas:

Está exausto por ter que trabalhar demais?

Os clientes demandam sua presença constantemente?

Você precisa se envolver em diversas fases da venda para que ela aconteça?

Você reclama não ter tempo para participar de tantas reuniões internas e preparar tantas apresentações?

Há tempos você faz não faz seu relatório de despesas?

Todas as vezes que a meta aumenta a equipe reclama e diz não ser capaz?

Você estica a corda das pessoas ao seu limite?

Há tempos vocês não fazem um happy hour ou comemoram os resultados?

A segunda-feira parece uma tortura?

Você não sabe quem te substituirá nas férias?

Enfim, esses são alguns sinais de alerta que podem indicar que seu modelo de gestão não é efetivo. Ele pode até estar sendo eficaz por proporcionar resultado, mas não é eficiente por estar à beira de um colapso geral.

Onde foi que eu errei?

A essa altura do artigo você deve estar se perguntando: o que eu fiz de errado? Aliás: eu fiz alguma coisa errada? Trabalhei duro, me dediquei mais do que nunca, bati metas com meu time, todos estão felizes com o aumento da remuneração variável…?

Seguem algumas perguntas que podem te ajudar a diagnosticar o processo. Observe se você tem um resultado bom, mas:

Está exausto por ter que trabalhar demais?

Os clientes demandam sua presença constantemente?

Você precisa se envolver em diversas fases da venda para que ela aconteça?

Você reclama não ter tempo para participar de tantas reuniões internas e preparar tantas apresentações?

Há tempos você faz não faz seu relatório de despesas?

Todas as vezes que a meta aumenta a equipe reclama e diz não ser capaz?

Você estica a corda das pessoas ao seu limite?

Há tempos vocês não fazem um happy hourou comemoram os resultados?

A segunda-feira parece uma tortura?

Você não sabe quem te substituirá nas férias?

Enfim, esses são alguns sinais de alerta que podem indicar que seu modelo de gestão não é efetivo. Ele pode até estar sendo eficaz por proporcionar resultado, mas não é eficiente por estar à beira de um colapso geral.

Onde foi que eu errei?

A essa altura do artigo você deve estar se perguntando: o que eu fiz de errado? Aliás: eu fiz alguma coisa errada? Trabalhei duro, me dediquei mais do que nunca, bati metas com meu time, todos estão felizes com o aumento da remuneração variável…?

Será?

Não tenho dúvidas de que tudo isso é verdade e que você atuou na melhor das intenções. Acontece que, provavelmente, você frustrou expectativas que, inclusive, você mesmo devia desconhecer.

Faça comigo a seguinte reflexão: pense no líder que mais te inspirou, que mais te fez crescer. Pense naquela pessoa que é (ou era) para você um exemplo de líder.

Pensou?

Agora responda sem pensar: qual a principal característica dessa pessoa? O que ela fazia que o inspirava a fazer mais e melhor? Como era sua relação com ela?

(…)

É isso!

E é mais: se essa mesma pergunta fosse feita para o seu time, qual seria a reposta?


Percebeu onde está a inconsistência?

O por que e o pra que
Você virou o líder (o chefe, o supervisor, o gerente, enfim…) porque era o melhor. Tiraram você da sua posição onde você atuava sozinho e fazia bonito. Confere?

Algumas pessoas se apegam tanto ao porque que esquecem que existe um para quê.

O porque te permite entender os motivos que o fizeram ser promovido, ser o escolhido, chegar até aqui. Mas eles estão no passado. É sempre importante lembrar que aquilo que nos trouxe até aqui quase sempre é insuficiente para nos levar mais longe.

E aqui mora o para quê. Me deram esse cargo, me tiraram da minha zona de conforto, arriscaram perder um bom vendedor. Para quê?

Para que você tivesse tempo para ensinar outras pessoas a fazerem tão bem quanto você. Simples assim.

O desafio é que para ensinar alguém não basta ter conhecimento.

Para ficar mais fácil pense no produto ou serviço que você vendia. Era só ele ser bom ou você precisava se esforçar para acessar pessoas que se interessavam pelas suas aplicações e criar valor para eles?

O mesmo acontece com pessoas.

O Líder que transforma

É certo que você precisará se transformar para conseguir transformar outras pessoas. Esse “liderar pelo exemplo” que tanto falam não é simplesmente vender bem e gerar exemplo para equipe de como se faz. É gerar exemplo dentro daquilo que esperam de você como líder. A expectativa do time não é de que você os ajude a vender, é que você os ensine a fazer isso melhor.

Como você era um bom vendedor, vou te dar algumas dicas usando como pano de fundo a técnica de vendas. Talvez soe mais familiar. Vamos lá?

Prepare-se

Busque informações sobre o time para saber com quem está falando. Histórico de vendas, produtos que mais vendiam e o que nunca conseguiram vender. Tenha muita clareza dos desafios da sua empresa que impactam diretamente na performance do time (achar que só a performance deles é impeditiva para os resultados não vai gerar a empatia necessária para ajudá-los a superá-los). Tenha fundamentos para iniciar uma conversa franca.

Aproxime-se

Você certamente possuía algumas percepções sobre seus colegas, mas agora eles não são mais seus “colegas”. Eles fazem parte da sua equipe. Chegue perto, entendendo que as pessoas são diferentes e que “atrás” de cada colaborador existe uma pessoa. Escolha uma abordagem para criar relevância na aproximação. Algo que desperte o interesse do seu time pela conversa.

Investigue-os

Faça perguntas, perguntas e mais perguntas. Antes de sair inferindo, se concentre em entender seus desafios. Sua equipe tem consciência deles? Está incomodada a ponto de desejar fazer diferente? Sabe como fazer diferente?

Apresente soluções que geram valor

Ao dar “dicas” deixe de lado a abordagem modeladora do tipo, “quando eu era vendedor…”. Use as respostas obtidas na sua investigação para se colocar ao lado do seu time na conquista dos objetivos profissionais.

Negocie/ Argumente/ Solucione Objeções

Ao sentir que determinada abordagem não criou valor, volte uma casa, e faça mais perguntas. Algo não ficou claro o suficiente e precisa de mais entendimento. Lembre-se: a objeção não é para você, é para a mudança. Você está lidando com pessoas e tem o objetivo de torná-las melhores do que são. Ou seja, você precisa ser um parceiro da meta e não o dono da meta.

Feche acordos

Crie compromissos, estipule prazos e calibre expectativas. É importante ter clareza de que as coisas não se resolvem de uma só vez. O ciclo de desenvolvimento é como o ciclo de vendas: cada contato precisa gerar um avanço.

Acompanhe/ Fidelize

Como líder seu desafio não é criar seguidores, mas sim criar novos líderes. No seu caso, novos líderes de vendas! Para isso, como num processo de gestão de clientes é preciso planejar cada approach, chegar junto por meio de coaching e feedback, acompanhar a evolução e agir proativamente, reconhecendo e corrigindo.

Fim

Como diria Chico Xavier: “Ninguém pode voltar atrás e fazer um novo começo, mas qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim”.

Que tal um novo começo?



Carol Manciola: desafios da gestão comercialCarol Manciola atua há 15 anos no segmento de consultoria e treinamento e acumula em seu currículo mais de 7.500 horas de treinamentos e palestras, para mais de 25 mil pessoas em todo o Brasil. Administradora com pós-graduação em Marketing (ESPM) e Gestão da Comunicação Organizacional Integrada (UFBA), atuou em diversas empresas de consultoria e treinamento nas quais desenvolveu projetos relacionados às áreas de educação, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
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