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Revista O Empresário / Número 179 · Junho de 2013



Com 30 anos de experiência no mercado global de telecomunicações e já tendo cargos de liderança em empresas como British Telecom, AT&T e Embratel, Wilson Otero, de 60 anos, atualmente comanda a Datora Telecom, onde chegou em 2010. Ele considera sua carreira um sucesso e diz que ao longo de seu trajeto nunca abriu mão de um valor que considera fundamental: qualidade de vida.

A seguir, trechos da entrevista.

* Desde o começo, você seguiu essa orientação de procurar qualidade de vida e estar com pessoas de qualidade?
Exatamente: esse meu pilar de preservação de qualidade de vida, física, moral e emocional, fez com que eu chegasse aos 60 anos de idade com uma jovialidade acima da média. Tenho muito que dar ainda.

* Qual é hoje o papel principal do CEO numa empresa?
Tem de se preocupar com a sintonia do grupo e ter certeza de que o mais importante é contar com especialistas trabalhando com ele, que o superem em suas dimensões específicas. Assim, o diretor financeiro tem de entender de finanças mais do que você, um diretor operacional tem de entender mais de operação do que você. Se você tem isso muito claro, o que você tem de ser é um condutor, o maestro das coisas, o maestro das emoções – é fundamental para o executivo. Você não precisa superá-los individualmente, mas você tem de superar sim como maestro, o maestro tem de ser você. Eu até elaboraria um pouco mais e diria que há uma confusão terrível, para mim inaceitável, com relação a essa questão de obsolescência.

* Por quê?
Vivemos em um momento no mundo em que há uma obsolescência terrível das coisas, dos materiais. Quando você compra um telefone celular, já lançaram um melhor no momento. Então, o círculo de obsolescência das coisas é grande. E não conseguimos separar isso do ser humano, da obsolescência das pessoas. Mas não existe esse círculo da obsolescência das pessoas. Colaboradores, executivos são os verdadeiros experts. Vivem histórias de acerto e erros, de sucesso, de insucessos, e vão se formando. E a tendência natural é nós os tratarmos como equipamentos, sistemas numa empresa. É um conflito brutal. Tem de entender que as pessoas estão se formando ao longo da vida. Não é demagogia dizer que a pessoa só acaba a formação quando morre. Isso é um conflito muito grande de gestão e os CEOs têm de estar alerta. Entender que é preciso trocar o equipamento com frequência, mas investir nas pessoas. Isso é a grande maestria de um CEO.
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